SISTEMAS DE CONTROL DE GESTION

SISTEMAS DE CONTROL DE GESTION

PLANEACION ESTRATEGICA

La P.E constituye la primera actividad de todo sistema de control de gestión.  Es el proceso de definir los programas que la organización implementará y los montos de recursos que serán asignados a cada programa durante los años siguientes.

NATURALEZA

Los gerentes de la actualidad están muy dedicados a pensar y planear el futuro de su organización, lo que conlleva a la generación de ideas y definir la dirección que va a tomar la empresa o simplemente la declaración formal de planes de cómo avanzar.  En ese orden de ideas hay que tener claridad en a diferencia de conceptos como Plan Estratégico y Planeación Estratégica.

Como Plan Estratégico se entiende la declaración formal de los planes y  la planeación estratégica es el proceso de preparar y revisar esta declaración.

RELACION CON LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS

Hay que hacer la  diferenciación entre los procesos administrativos formulación de estrategias y planeación estratégica. La formulación de estrategias es el proceso de decidir las nuevas estrategias, por lo tanto es la gerencia la que define las metas de la empresa y sus principales estrategias para alcanzarlas. La planeación estratégica es el proceso de decidir la implementación de esas estrategias, para lo cual define metas y estrategias y desarrolla los programas para ejecutarlas y alcanzar los resultados de manera eficaz y eficiente.  Teniendo en cuenta lo anterior, la formulación de estrategias debe ser una actividad en la que incentive el pensamiento creativo e innovador.

EVOLUCION

Hace algunos años la planeación estratégica era un término casi desconocido en las organizaciones, las cuales se limitaban a una planeación a largo plazo pero de una manera poco coordinada y muy enfocada a la preparación de presupuestos. Esta actividad estaba a cargo del personal administrativo y no del operativo, quienes dedicaban gran parte de su tiempo a diligenciar formatos en lugar de  pensar en alternativas y escoger las mejores.

Poco a poco la gerencia entendió que el objetivo era hacer elecciones difíciles entre los diferentes programas y no encaminarse solamente al análisis de cifras, el tiempo  y el esfuerzo se debían dedicar al análisis y discusión informal más que al papeleo, el enfoque debía ser más hacia los programas que a los centros de responsabilidad.  Hoy por hoy las empresas reconocen la importancia de hacer y ven en ella una herramienta administrativa útil con  múltiples ventajas para proyectar su negocio a determinado tiempo.

BENEFICIOS Y LIMITACIONES

BENEFICIOS	LIMITACIONES
Marco para elaborar un presupuesto: facilita la formulación de un buen presupuesto de operación.	La P.E puede terminar en ejercicio burocrático de llenado de formas carente de razonamiento estratégico.
Herramienta de desarrollo gerencial: Para la capacitación administrativa ayuda a los gerentes a pensar en las estrategias y en su implementación.	Creación de un dpto.  de P.E grande y se delegue esta función al personal la preparación de los planes estratégicos perdiendo los aportes de los administradores.
Mecanismo para proyectar a largo plazo: reservar tiempo para preparar el futuro.	La P.E es demorada y costosa. El gasto mayor es el tiempo de dedicación que requiere para llevarse a cabo.
Alineación de la gerencia con las estrategias de la empresa: aclaración de las estrategias corporativas, unión y alineación a los gerentes.

Se recomienda un plan estratégico para empresas en las que la gerencia esté realmente convencida de su importancia.  También para empresas grandes y complejas y donde hay una considerable incertidumbre sobre el futuro.

ESTRUCTURA Y CONTENIDO DE LOS PROGRAMAS

Está conformada por productos o familias de productos sumada a la investigación y desarrollo, actividades generales y administrativas y actividades importantes que no corresponden a las líneas de productos.  Existen empresas en que cada línea de productos es un programa y otras en las que sus programas son centros de utilidades, es decir, unidades de negocios. Cada unidad de negocios es responsable de un número específico de líneas de productos.  En las empresas de servicios, los programas corresponden a los servicios prestados por la entidad.

RELACIONES ORGANIZACIONALES

La P.E incumbe a los directores y a los gerentes de las unidades de negocio con el personal a su cargo.  Un objetivo primordial es optimizar la comunicación entre los ejecutivos de la organización y las unidades de negocio con las que se llega a la fijación de metas.

La P.E  es un proceso que requiere de mucha capacidad de análisis y visión futurista de la organización. En este tipo de relaciones juega un papel preponderante la contraloría, encargada generalmente de comunicar las directrices a todos los niveles de la compañía

ESTILO DE LA ALTA GERENCIA

La P.E es un proceso de gestión y su éxito depende en gran parte del estilo del director ejecutivo; por lo tanto debe tener claridad de la importancia de la implementación de una buena P.E tomando en cuenta los aportes de sus colaboradores, de lo contrario será un fracaso porque solo asumirán que se trata de diligenciar formatos y no les darán el uso que se  necesita. Por lo anterior es importante que quien diseñe el sistema pueda identificar el estilo de la gerencia y adaptarlo a el.  Tampoco se puede ver la P.E simplemente como una moda que deben adoptar, igual fracasarán.

ANALISIS DE PROGRAMAS EN CURSO

Análisis de la Cadena de Valor

En cualquier empresa la cadena de valor es la concatenación de actividades de creación de valor, desde la adquisición de materias primas, hasta fabricar un producto definitivo y entregarlo a los consumidores finales.  Cada empresa debe ser analizada  de acuerdo con su lugar en la cadena de actividades que generan valor.

Desde el punto de vista estratégico, el concepto cadena de valor subraya tres puntos útiles:

1.    Vínculos con los proveedores: Buscar el beneficio mutuo. Sacar ventaja de las oportunidades puede disminuir los costos, aumentar el valor o ambas cosas. Oportunidad de mejorar las utilidades

2.    Vínculos con los clientes: Oportunidad de mejorar las utilidades creando relaciones de beneficio mutuo.

3.    Vínculos entre procesos de la cadena de valor de la compañía: Las actividades de valor de una empresa no son independientes si no interdependientes. Quizá una  compañía desee analizar los vínculos entre los procesos de la cadena de valor para mejorar su eficiencia.

La eficiencia en la etapa de diseño en la cadena de valor aumenta si se reduce el número de componentes  y se facilita la manufactura.

Una empresa debe esforzarse para mejorar la eficiencia de todas las actividades de la cadena mediante una mejor comprensión de aquellos factores que regulan los costos y el valor de cada actividad.

La eficiencia de la parte de entrada – la que precede a la producción – mejoraría si se reduce el número de proveedores, si se reducen los inventarios  y si se responsabiliza de la calidad a los proveedores lo que disminuye o elimina los costos de inspección.

La eficiencia de la parte de producción mejora si se incrementa la automatización, se reorganizan las máquinas y si se mejoran los sistemas de control de producción.

La eficiencia en la parte de salida  - de la puerta de la fabrica al cliente- puede mejorar si se agiliza el sistema de pedidos (electrónicamente), si se reubican almacenes, se cambian canales de distribución y se modifica la condición del transporte propio  con el provisto por empresas externas.

Es importante analizar en conjunto todos los elementos de la cadena de valor, de otra manera, las mejoras de una etapa podrían ser anuladas por los costos adicionales en otras.

Costeo Basado en Actividades

Es un sistema de gestión de costos, donde se acumula la información de los CIF, pero no en centros de costos como en el sistema tradicional, si no de acuerdo a la actividad que se genera para el desarrollo de un trabajo. Este sistema permite:

·         Obtener información de medidas financieras y no financieras en busca de una gestión optima.

·         Conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada una por separado y valorar la necesidad de su incorporación al proceso a la vez que proporciona herramientas de valoración para la imputación de costos.

·         Asignar a los productos, los costos de investigación y desarrollo generales, administrativos y de marketing.

·         Sirve como herramienta para revisar estrategias de marketing y líneas de productos; determinar los costos reales de sus productos;

·                    Encamina sus esfuerzos al apoyo gerencial en forma adecuada, analizando y detallando las actividades que generan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos, tratando de minimizar aquellas laboras que no generan valor agregado y soporte para la toma de decisiones al momento de comprar, adicionar o eliminar  productos.

 EL PROCESO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

Comprende los siguientes pasos:

1.    Revisar y actualizar el plan estratégico del año anterior

2.    Decidir cuáles son las suposiciones y directrices: Incorpora premisas cono el PIB, precios, tasas de interés etc. Prevé el efecto que puede causar en los ingresos, gastos y fijos de efectivo.

3.    Primera iteración del nuevo plan estratégico: Primer borrador del PE. Consta de declaraciones de ingresos, gastos, inventarios, cuentas por cobrar, información cuantitativa sobre ventas y producción.

4.    Análisis: Consolidación de los planes de la unidades de negocio en un PE de toda la organización. Se revisa que cumplan con los objetivos de la corporación. La gerencia se enfoca en encontrar oportunidades.

5.    Segunda iteración del nuevo plan estratégico: revisión del plan que obliga a cambiar cifras y tomar decisiones a veces dolorosas.

6.    Revisión final y aprobación: El director ejecutivo da su aprobación final, la cual debe darse antes de comenzar el presupuesto.

EVALUACION, CONTROL Y REVISION DE  ESTRATEGIAS

PROCESO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS

La evaluación del proceso de gestión estratégica es decisiva en la salud de una organización.

El proceso de evaluación comprende: examen  de las bases en la estrategia de una empresa,  la comparación de los resultados reales con las metas esperadas y la toma de acciones correctivas para hacer que los resultados concuerden con los planes. Las acciones correctivas puede incluir el replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y políticas o de la misión de la organización.

Revisión de los fundamentos de la estrategia

La revisión de las bases de la estrategia de una organización puede realizarse mediante  el desarrollo de matrices revisadas de evaluación del factor interno y externo. Se puede desarrollar una matriz de factor externo  y compararla con una ya existente.

Si la matriz revisa de evaluación de factor externo muestra variaciones importantes en las oportunidades y amenazas  externas, entonces hay que reconsiderar las estrategias actuales a través del  proceso de formulación de estrategias.

Uno de los beneficios más significativos de la evaluación estratégica radica en que permite a una organización verificar la dirección de las tendencias externas y anticiparse a los cambios ambientales.

Medición del rendimiento organizacional

Esta actividad consiste en determinar si se han alcanzado las metas y objetivos proyectados, dado que son componentes decisivos de un sistema efectivo de gerencia estratégica.

La alta gerencia debe determinar las medias de ajuste en cado de no logarse las metas y objetivos. Un sistema efectivo de evaluación de estrategias alerta cuando el desempeño empieza a fallar o va más allá de lo esperado. La información anterior permite  a la gerencia indagar las causas y decir entre el empleo de medidas correctivas oportunas y aprovechamiento de las condiciones favorables no esperadas.

Adopción de medidas correctivas

La adopción de medidas correctivas, se necesita para saber si una organización está alcanzando sus metas y objetivos. La mejor forma de vencer la resistencia de los individuos ante el cambio es la participación en las actividades de evaluación de estrategias

REQUISITOS DE UN SISTEMA EFECTTIVO DE EVALUACION

1.      Sus actividades deben ser económicas

2.      Las actividades evaluativas den ser significativas y estar relacionadas con las metas y objetivos de la empresa

3.      Deben proporcionar información oportuna

4.      Las actividades deben diseñarse para mostrar la verdad de lo que acontece

5.      La información debe facilitar la acción

6.      Debe fomentar la comprensión,  la confianza y el sentido común

7.      Los informes deben ser sencillos no complicados y excluyentes

8.      Tomar en cuenta las diferencias de evaluación estratégica entre empresas grandes y pequeñas

9.      Convencer a los participantes de que el cumplimiento de ciertas metas y objetivos dentro de un periodo determinado no es necesariamente un reflejo de su desempeño.

PLANIFICACION CONTINGENTE

Los imprevistos pueden llevar a la obsolescencia  las estrategias de una empresa a pesar de la cuidadosa formulación, ejecución y evaluación de estrategias.

Las situaciones internas o externas presentan oportunidades inesperadas. Los planes contingentes  permiten a una organización aprovechar rápidamente esa oportunidad.

AUDITORIA 

Definida como un proceso sistemático para la obtención y evaluación objetiva de evidencias con respecto a afirmaciones sobre hechos y acciones económicos para verificar el grado de correspondencia entre esas afirmaciones y los criterios establecidos y la comunicación de los resultados a los usuarios interesados.

USO DE COMPUTADORES EN LA EVALUACION DE ESTRATEGIAS

La utilización de computadores representa un método  óptimo de obtención rápida y exacta de información. El uso de computadores puede dar lugar a la generación de diversos informes de evaluación de estrategias para gerentes de diferentes tipos y niveles. 

EQUIPO DE TRABAJO: Sandra Patricia Ruiz, Sandra Patricia Rodríguez, Nora Esther Calambás, Luz Adriana López

BIBLIOGRAFIA: Modulo Sistema de Gestión y Control Empresarial;

                         Libro Sistema de control de Gestión – Robert N. antony / Vijay

                         Govindarajan, Capitulos 8 y 9