Balance Score Card

Balance Score Card

Para entender porque una organización estaría interesada en usar el BSC, hemos preparado éste apunte y así, además, definir que es el BSC y el propósito de su aplicación.

El concepto BSC fue desarrollado y presentado en la revista HBR en el año 1990 por Robert Kaplan, profesor de la Universidad de Harvard y David Norton consultor de empresas. Kaplan y Norton hicieron un estudio de investigación en doscientas organizaciones en donde ellos exploraron nuevos métodos para medir el desempeño de todos los miembros de una organización.

¿Qué es el BSC?

El BSC es un Sistema de Control de Gestión que traduce la Estrategia y la Misión de la organización en un conjunto de objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear el comportamiento de todos sus miembros.  Este modelo de gestión, es válido para cualquier tipo de organización, ya sea pública o privada.

Para qué sirve: 

v  Para ayudar a la Toma de Decisiones y aumentar la capacidad de análisis.

v  Para entregar información on-line respecto de las perspectivas que se desean controlar.

v  Para monitorear constantemente el desempeño de todos los departamentos y direcciones del organismo público o privado.

v  Para traducir la estrategia en actividades, y estas en indicadores y metas.

v  Para alinear a toda la organización con la estrategia. 

v  Para evaluar el desempeño de la organización en cuanto a sus fortalezas y debilidades y el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

v  Para comunicar a todo el personal las estrategias de la organización.

v  Para incorporar a todos los miembros de la organización al funcionamiento de la misma.

v  Para despertar la creatividad y la innovación.

IMPORTANCIA

El BSC permite cumplir con el adagio “si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo”.  

El nombre de este Sistema – Balanced Scorecard - fue escogido porque refleja la actividad de balanceo, o búsqueda del equilibrio armónico entre diversas dimensiones antagónicas, que interactúan necesariamente en una organización.

La visión y la estrategia general de la empresa, se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas básicas:

- Finanzas: Esta perspectiva resume el propósito último de las organizaciones comerciales, y se enfoca en el modo de producir más ganancias para los accionistas o dueños de las organizaciones.  En una organización sin fines de lucro, esta perspectiva puede enfocarse en el modo de cómo maximizamos la utilización del presupuesto.

- Clientes: Este componente o perspectiva incluye aquellos objetivos estratégicos que tienen en cuenta la satisfacción del Cliente. Es lógico pensar que un cliente más satisfecho, consumirá más de nuestros servicios o productos, mejorará nuestra imagen y nos posicionará mejor ante nuestra competencia.  Vemos entonces, que una mejora en este aspecto, repercutirá directamente en las ganancias de la Organización, es decir en la perspectiva Financiera.

- Procesos Internos: Este componente significa que, para poder mejorar la satisfacción del Cliente o para mejorar la utilización de nuestros recursos, vía racionalización de costos o gastos, debemos mejorar los procesos internos, en cuanto a la cadena de valor.  Cualquier mejora en este aspecto, entonces, tiene un impacto en las perspectivas de Clientes y Finanzas.

- Aprendizaje y Crecimiento: Esta perspectiva incluye aquellos aspectos relacionados con los recursos humanos necesarios para poder implementar las mejoras en el resto de las perspectivas.  Generalmente, se muestra como la base del resto de las perspectivas, tanto en el aspecto operativo (para poder cumplir con las metas de mejora en los procesos internos), como en el aspecto de satisfacción de nuestros empleados, lo que es una condición necesaria para mejorar la atención a nuestros clientes.

Objetivo perseguido con la implantación de un Sistema BSC.

El objetivo que se debe tener en cuenta al implantar  un proyecto de Balanced Scorecard es, “transformar la Organización mediante el uso de un nuevo modelo de Gestión Estratégica Integral que ayudará a los ejecutivos a compartir información sobre su Estrategia y ejecutarla de forma efectiva.”

Factores de éxito.

El factor más importante para el éxito de un proyecto de cambio como el Balanced Scorecard es el compromiso, sentimiento de responsabilidad y la participación activa del equipo ejecutivo que lidera la Organización.  El proceso de Implantación Estratégica requiere cambio y trabajo sinérgico en equipo de toda la Organización.

Fuente www.bsc.consultores.cl/

Mapa Conceptual

Equipo de trabajo:   Vivian Lorena Reyes

                                   Francia Lorena Caviedes

                                   Jair Fernando Vanegas

                                   Giancarlo Sierra

Cuadro de Mando Integral, CMI

Cuadro de Mando Integral, CMI

Fuente: Los Autores del artículo: Gullermo Garcia, Segio Czerninski, Gloria Materon.

El Cuadro de Mando Integral, CMI, es la traducción al español que se da a "Balanced Scorecard," sistema originalmente desarrollado para la medición de procesos financieros, el cual se ha convertido en un reconocido Sistema Integral de Administración de la Eficiencia o del Desempeño. La aportación de los creadores del CMI, Robert Kaplan y David Norton, se centra sobre la estructuración de los criterios que deben seguirse en la elaboración del cuadro de mando empresarial. El objetivo del CMI es dar a las empresas u organizaciones elementos para medir su éxito. El principio que lo sustenta es: "No se puede controlar lo que no se puede medir".

Para Howard Rohm del Balanced Scorecard Institute de EE.UU., el CMI es "un sistema de administración de desempeño que puede utilizarse en cualquier organización, grande o pequeña, para alinear la visión y misión con los requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo el personal".

La idea del CMI es sencilla y transparente, como toda buena idea. Reconoce que la finalidad la actividad empresarial, conseguir beneficios, es el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro ámbitos: financiero, marketing (comercialización), procesos internos; preparación y desarrollo del personal.

Los 4 ejes de la estrategia empresarial:

Perspectiva Financiera:

La necesidad de los objetivos financieros es indiscutible y primaria en toda actividad comercial.

Perspectiva del cliente:

El punto más frecuente en los enfoques modernos de la gestión es la importancia de la orientación al cliente y la satisfacción de sus requerimientos (concepto central del marketing).

Perspectiva interna:

Este enfoque se refiere a los procesos de negocios internos. Los objetivos y las métricas basadas en esta perspectiva permiten a los ejecutivos saber cómo está funcionando su negocio, y si sus productos o servicios están cumpliendo con los requerimientos del cliente.

Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento:

Esta perspectiva incluye la capacitación laboral y el desarrollo de una cultura organizacional fuertemente orientada al mejoramiento individual y corporativo. En una organización basada en el conocimiento, la gente, depositaria básica del conocimiento, es un recurso fundamental en el actual ambiente de rápidos cambios tecnológicos, y en el que se ha hecho prioritario que los trabajadores del conocimiento se concentren en el aprendizaje continuo.

En pocas palabras, el CMI permite a la organización medir los resultados financieros, satisfacción del cliente, operaciones y la capacidad de la organización para producir y ser competitiva. Los resultados financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de clientes rentables y fieles. Esta fidelidad sólo se consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, requiere de un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas.

De esta forma pasa a convertirse en poderosa arma de control de la eficacia empresarial. El CMI ya no es simplemente una acumulación de indicadores o ratios más o menos inconexos entre sí, sino que cada medición de la actividad es escogida porque refleja un aspecto importante de la estrategia formulada por la dirección de la empresa y porque mide un aspecto concreto de la cadena causativa indicada.

Bibliografía:

FUENTE: http://www.mercadeo.com/41_scorecard.htm

Dávila, Arturo, «El Cuadro de Mando Integral». Revista Antiguos Alumnos, IESE, U. de Navarra.

Robert Kaplan and David Norton, "The Balanced Scorecard", Harvard Business School Press.

Rohm, Howard , "A Balancing Act", Performe Magazine, vol. 2, issue 2.

Fuente: Los Autores del Artículo. Cuadro de Mando

SISTEMAS DE CONTROL DE GESTION

SISTEMAS DE CONTROL DE GESTION

PLANEACION ESTRATEGICA

La P.E constituye la primera actividad de todo sistema de control de gestión.  Es el proceso de definir los programas que la organización implementará y los montos de recursos que serán asignados a cada programa durante los años siguientes.

NATURALEZA

Los gerentes de la actualidad están muy dedicados a pensar y planear el futuro de su organización, lo que conlleva a la generación de ideas y definir la dirección que va a tomar la empresa o simplemente la declaración formal de planes de cómo avanzar.  En ese orden de ideas hay que tener claridad en a diferencia de conceptos como Plan Estratégico y Planeación Estratégica.

Como Plan Estratégico se entiende la declaración formal de los planes y  la planeación estratégica es el proceso de preparar y revisar esta declaración.

RELACION CON LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS

Hay que hacer la  diferenciación entre los procesos administrativos formulación de estrategias y planeación estratégica. La formulación de estrategias es el proceso de decidir las nuevas estrategias, por lo tanto es la gerencia la que define las metas de la empresa y sus principales estrategias para alcanzarlas. La planeación estratégica es el proceso de decidir la implementación de esas estrategias, para lo cual define metas y estrategias y desarrolla los programas para ejecutarlas y alcanzar los resultados de manera eficaz y eficiente.  Teniendo en cuenta lo anterior, la formulación de estrategias debe ser una actividad en la que incentive el pensamiento creativo e innovador.

EVOLUCION

Hace algunos años la planeación estratégica era un término casi desconocido en las organizaciones, las cuales se limitaban a una planeación a largo plazo pero de una manera poco coordinada y muy enfocada a la preparación de presupuestos. Esta actividad estaba a cargo del personal administrativo y no del operativo, quienes dedicaban gran parte de su tiempo a diligenciar formatos en lugar de  pensar en alternativas y escoger las mejores.

Poco a poco la gerencia entendió que el objetivo era hacer elecciones difíciles entre los diferentes programas y no encaminarse solamente al análisis de cifras, el tiempo  y el esfuerzo se debían dedicar al análisis y discusión informal más que al papeleo, el enfoque debía ser más hacia los programas que a los centros de responsabilidad.  Hoy por hoy las empresas reconocen la importancia de hacer y ven en ella una herramienta administrativa útil con  múltiples ventajas para proyectar su negocio a determinado tiempo.

BENEFICIOS Y LIMITACIONES

BENEFICIOS	LIMITACIONES
Marco para elaborar un presupuesto: facilita la formulación de un buen presupuesto de operación.	La P.E puede terminar en ejercicio burocrático de llenado de formas carente de razonamiento estratégico.
Herramienta de desarrollo gerencial: Para la capacitación administrativa ayuda a los gerentes a pensar en las estrategias y en su implementación.	Creación de un dpto.  de P.E grande y se delegue esta función al personal la preparación de los planes estratégicos perdiendo los aportes de los administradores.
Mecanismo para proyectar a largo plazo: reservar tiempo para preparar el futuro.	La P.E es demorada y costosa. El gasto mayor es el tiempo de dedicación que requiere para llevarse a cabo.
Alineación de la gerencia con las estrategias de la empresa: aclaración de las estrategias corporativas, unión y alineación a los gerentes.

Se recomienda un plan estratégico para empresas en las que la gerencia esté realmente convencida de su importancia.  También para empresas grandes y complejas y donde hay una considerable incertidumbre sobre el futuro.

ESTRUCTURA Y CONTENIDO DE LOS PROGRAMAS

Está conformada por productos o familias de productos sumada a la investigación y desarrollo, actividades generales y administrativas y actividades importantes que no corresponden a las líneas de productos.  Existen empresas en que cada línea de productos es un programa y otras en las que sus programas son centros de utilidades, es decir, unidades de negocios. Cada unidad de negocios es responsable de un número específico de líneas de productos.  En las empresas de servicios, los programas corresponden a los servicios prestados por la entidad.

RELACIONES ORGANIZACIONALES

La P.E incumbe a los directores y a los gerentes de las unidades de negocio con el personal a su cargo.  Un objetivo primordial es optimizar la comunicación entre los ejecutivos de la organización y las unidades de negocio con las que se llega a la fijación de metas.

La P.E  es un proceso que requiere de mucha capacidad de análisis y visión futurista de la organización. En este tipo de relaciones juega un papel preponderante la contraloría, encargada generalmente de comunicar las directrices a todos los niveles de la compañía

ESTILO DE LA ALTA GERENCIA

La P.E es un proceso de gestión y su éxito depende en gran parte del estilo del director ejecutivo; por lo tanto debe tener claridad de la importancia de la implementación de una buena P.E tomando en cuenta los aportes de sus colaboradores, de lo contrario será un fracaso porque solo asumirán que se trata de diligenciar formatos y no les darán el uso que se  necesita. Por lo anterior es importante que quien diseñe el sistema pueda identificar el estilo de la gerencia y adaptarlo a el.  Tampoco se puede ver la P.E simplemente como una moda que deben adoptar, igual fracasarán.

ANALISIS DE PROGRAMAS EN CURSO

Análisis de la Cadena de Valor

En cualquier empresa la cadena de valor es la concatenación de actividades de creación de valor, desde la adquisición de materias primas, hasta fabricar un producto definitivo y entregarlo a los consumidores finales.  Cada empresa debe ser analizada  de acuerdo con su lugar en la cadena de actividades que generan valor.

Desde el punto de vista estratégico, el concepto cadena de valor subraya tres puntos útiles:

1.    Vínculos con los proveedores: Buscar el beneficio mutuo. Sacar ventaja de las oportunidades puede disminuir los costos, aumentar el valor o ambas cosas. Oportunidad de mejorar las utilidades

2.    Vínculos con los clientes: Oportunidad de mejorar las utilidades creando relaciones de beneficio mutuo.

3.    Vínculos entre procesos de la cadena de valor de la compañía: Las actividades de valor de una empresa no son independientes si no interdependientes. Quizá una  compañía desee analizar los vínculos entre los procesos de la cadena de valor para mejorar su eficiencia.

La eficiencia en la etapa de diseño en la cadena de valor aumenta si se reduce el número de componentes  y se facilita la manufactura.

Una empresa debe esforzarse para mejorar la eficiencia de todas las actividades de la cadena mediante una mejor comprensión de aquellos factores que regulan los costos y el valor de cada actividad.

La eficiencia de la parte de entrada – la que precede a la producción – mejoraría si se reduce el número de proveedores, si se reducen los inventarios  y si se responsabiliza de la calidad a los proveedores lo que disminuye o elimina los costos de inspección.

La eficiencia de la parte de producción mejora si se incrementa la automatización, se reorganizan las máquinas y si se mejoran los sistemas de control de producción.

La eficiencia en la parte de salida  - de la puerta de la fabrica al cliente- puede mejorar si se agiliza el sistema de pedidos (electrónicamente), si se reubican almacenes, se cambian canales de distribución y se modifica la condición del transporte propio  con el provisto por empresas externas.

Es importante analizar en conjunto todos los elementos de la cadena de valor, de otra manera, las mejoras de una etapa podrían ser anuladas por los costos adicionales en otras.

Costeo Basado en Actividades

Es un sistema de gestión de costos, donde se acumula la información de los CIF, pero no en centros de costos como en el sistema tradicional, si no de acuerdo a la actividad que se genera para el desarrollo de un trabajo. Este sistema permite:

·         Obtener información de medidas financieras y no financieras en busca de una gestión optima.

·         Conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada una por separado y valorar la necesidad de su incorporación al proceso a la vez que proporciona herramientas de valoración para la imputación de costos.

·         Asignar a los productos, los costos de investigación y desarrollo generales, administrativos y de marketing.

·         Sirve como herramienta para revisar estrategias de marketing y líneas de productos; determinar los costos reales de sus productos;

·                    Encamina sus esfuerzos al apoyo gerencial en forma adecuada, analizando y detallando las actividades que generan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos, tratando de minimizar aquellas laboras que no generan valor agregado y soporte para la toma de decisiones al momento de comprar, adicionar o eliminar  productos.

 EL PROCESO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

Comprende los siguientes pasos:

1.    Revisar y actualizar el plan estratégico del año anterior

2.    Decidir cuáles son las suposiciones y directrices: Incorpora premisas cono el PIB, precios, tasas de interés etc. Prevé el efecto que puede causar en los ingresos, gastos y fijos de efectivo.

3.    Primera iteración del nuevo plan estratégico: Primer borrador del PE. Consta de declaraciones de ingresos, gastos, inventarios, cuentas por cobrar, información cuantitativa sobre ventas y producción.

4.    Análisis: Consolidación de los planes de la unidades de negocio en un PE de toda la organización. Se revisa que cumplan con los objetivos de la corporación. La gerencia se enfoca en encontrar oportunidades.

5.    Segunda iteración del nuevo plan estratégico: revisión del plan que obliga a cambiar cifras y tomar decisiones a veces dolorosas.

6.    Revisión final y aprobación: El director ejecutivo da su aprobación final, la cual debe darse antes de comenzar el presupuesto.

EVALUACION, CONTROL Y REVISION DE  ESTRATEGIAS

PROCESO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS

La evaluación del proceso de gestión estratégica es decisiva en la salud de una organización.

El proceso de evaluación comprende: examen  de las bases en la estrategia de una empresa,  la comparación de los resultados reales con las metas esperadas y la toma de acciones correctivas para hacer que los resultados concuerden con los planes. Las acciones correctivas puede incluir el replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y políticas o de la misión de la organización.

Revisión de los fundamentos de la estrategia

La revisión de las bases de la estrategia de una organización puede realizarse mediante  el desarrollo de matrices revisadas de evaluación del factor interno y externo. Se puede desarrollar una matriz de factor externo  y compararla con una ya existente.

Si la matriz revisa de evaluación de factor externo muestra variaciones importantes en las oportunidades y amenazas  externas, entonces hay que reconsiderar las estrategias actuales a través del  proceso de formulación de estrategias.

Uno de los beneficios más significativos de la evaluación estratégica radica en que permite a una organización verificar la dirección de las tendencias externas y anticiparse a los cambios ambientales.

Medición del rendimiento organizacional

Esta actividad consiste en determinar si se han alcanzado las metas y objetivos proyectados, dado que son componentes decisivos de un sistema efectivo de gerencia estratégica.

La alta gerencia debe determinar las medias de ajuste en cado de no logarse las metas y objetivos. Un sistema efectivo de evaluación de estrategias alerta cuando el desempeño empieza a fallar o va más allá de lo esperado. La información anterior permite  a la gerencia indagar las causas y decir entre el empleo de medidas correctivas oportunas y aprovechamiento de las condiciones favorables no esperadas.

Adopción de medidas correctivas

La adopción de medidas correctivas, se necesita para saber si una organización está alcanzando sus metas y objetivos. La mejor forma de vencer la resistencia de los individuos ante el cambio es la participación en las actividades de evaluación de estrategias

REQUISITOS DE UN SISTEMA EFECTTIVO DE EVALUACION

1.      Sus actividades deben ser económicas

2.      Las actividades evaluativas den ser significativas y estar relacionadas con las metas y objetivos de la empresa

3.      Deben proporcionar información oportuna

4.      Las actividades deben diseñarse para mostrar la verdad de lo que acontece

5.      La información debe facilitar la acción

6.      Debe fomentar la comprensión,  la confianza y el sentido común

7.      Los informes deben ser sencillos no complicados y excluyentes

8.      Tomar en cuenta las diferencias de evaluación estratégica entre empresas grandes y pequeñas

9.      Convencer a los participantes de que el cumplimiento de ciertas metas y objetivos dentro de un periodo determinado no es necesariamente un reflejo de su desempeño.

PLANIFICACION CONTINGENTE

Los imprevistos pueden llevar a la obsolescencia  las estrategias de una empresa a pesar de la cuidadosa formulación, ejecución y evaluación de estrategias.

Las situaciones internas o externas presentan oportunidades inesperadas. Los planes contingentes  permiten a una organización aprovechar rápidamente esa oportunidad.

AUDITORIA 

Definida como un proceso sistemático para la obtención y evaluación objetiva de evidencias con respecto a afirmaciones sobre hechos y acciones económicos para verificar el grado de correspondencia entre esas afirmaciones y los criterios establecidos y la comunicación de los resultados a los usuarios interesados.

USO DE COMPUTADORES EN LA EVALUACION DE ESTRATEGIAS

La utilización de computadores representa un método  óptimo de obtención rápida y exacta de información. El uso de computadores puede dar lugar a la generación de diversos informes de evaluación de estrategias para gerentes de diferentes tipos y niveles. 

EQUIPO DE TRABAJO: Sandra Patricia Ruiz, Sandra Patricia Rodríguez, Nora Esther Calambás, Luz Adriana López

BIBLIOGRAFIA: Modulo Sistema de Gestión y Control Empresarial;

                         Libro Sistema de control de Gestión – Robert N. antony / Vijay

                         Govindarajan, Capitulos 8 y 9

ELEMENTOS BASICOS EN UNA PLANEACION ESTRATEGICA

Planeación Estratégica 

Por Amalia Navarro Restrepo 

La gerencia contemporánea encara el problema de definir las acciones de la empresa para asegurar una ventaja competitiva y sostenible en el tiempo. La planeación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación externa y externa de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.

La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global de la empresa, como todo planeamiento se hace en una ambiente de incertidumbre es móvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.

Defina la filosofía de la empresa. Pregúntese ¿Qué valores, prácticas y creencias representarán el compromiso de la organización en la sociedad?

1. Declaración de la visión

La Visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse. Visualice con su equipo el estado futuro deseado de la empresa. La visión responde a la pregunta: ?¿qué queremos ser??.

2. Declaración de la misión y establecimiento de valores

La misión de la empresa es su razón de ser, su propósito. Pregúntese a usted y a su equipo qué creen que el cliente espera de su empresa y exprésenlo en una lluvia de ideas, sin incluir las palabras calidad, precio y servicio, ya que son comodines frecuentemente utilizados, jerarquice las ideas de cada miembro del grupo para llegar a un consenso y redacte la misión con esas ideas. La misión responde a la pregunta: ?¿cuál es nuestra razón de ser??.

3. Análisis externo de la empresa

Analice y defina los entornos Político, Económico, Social, Tecnológico y Ecológico, que constituyen el análisis de entorno externo de la empresa. Identifique oportunidades y amenazas. Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias).

4. Análisis interno de la empresa

Consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades. Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.

5. Establecimiento de los objetivos generales

Pregúntese ¿Bajo qué criterios tomamos decisiones? Son los resultados específicos que se desean alcanzar. Deben ser alcanzables, mesurables y cuantificables en un tiempo determinado, para alcanzar la misión. Responde a la pregunta ¿Qué vamos a hacer? Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, así como la situación del entorno.

6. Diseño, evaluación y selección de estrategias

Defina las estrategias, alternativas o cursos de acción para lograr los objetivos y la misión. Muestran el uso y la asignación de los recursos. Responde a la pregunta ¿Cómo vamos a hacerlo? Para formular la estrategia puede usarse la Matriz DOFA, un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas de la organización.

- se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se evalúa información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evalúa el enunciado de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.
- se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información analizada en el punto anterior.
- se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una.
- se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.

7. Diseño de planes estratégicos

Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.

En el plan estratégico se debe señalar:

- cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales.
- cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos específicos.
- qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir.
- quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las estrategias.
- cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán los resultados.
- cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las estrategia


Ejemplo desarrollado

En ocasiones, la estrategia se define como adecuación que hace la organización entre sus recursos y capacidades internas y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. La etapa de adecuación del marco para formular estrategias consta de cinco técnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera: la matriz DOFA, la matriz PEYEA, la matriz de BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia.

La matriz de las Amenazas ? Oportunidades ? Debilidades ? Fuerzas (DOFA)

Procedimiento

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada.

Aplicación de la matriz DOFA

Fortalezas - F
· En la empresa se entiende la planeación estratégica.
· Los objetivos son debidamente comunicados.
· Tiene una buena estructura organizacional.
· La segmentación del mercado es buena.
· Son confiables los canales de distribución.
· Es buena la calidad del producto así como el servicio al cliente.
· Tiene liquidez para solventar sus deudas.

Debilidades - D
· No es alto el ánimo de los empleados.
· Es alta la rotación del personal y el ausentismo.
· No se tiene una eficaz estrategia de promociones y publicidad
· No son eficientes las políticas de control de inventarios.
· No es eficaz la comunicación entre I y D entre otras áreas.
· No se actualizan con regularidad los sistemas de información.
· No existen talleres de capacitación de cómputo a los usuarios.

Oportunidades - O
· Crecimiento constante de la industria del plástico.
· Buenas relaciones con nuestros clientes.
· Participar en la producción de nuevos productos.
· Innovación en nuestros productos.
· Aumentar volumen en la fabricación de película para toallas femeninas

Amenazas - A
· Recesión de E.U.A.
· Aumento de compañías extranjeras en México.
· Perdida de clientes.
· Desarrollo de tecnologías con una mayor capacidad de producción.
· Baja de nivel de servicio.
· Competidores con precios más económicos.
· Aumento de calidad de productos sustitutos

Estrategias

Estrategia ? FO
· Planeación estratégica como base para el liderazgo en la industria del plástico
· Crear una mayor variedad de productos
· Aumentar nuestro servicio al cliente
· Ampliar sus mercados.

Estrategia ? DO
· Crear una cultura más sólida para acrecentar nuestro mercado.
· Crear una estrategia de marketing más grande.
· Tener una mejor comunicación con nuestros clientes.
· Capacitar al personal en nuevas áreas del plástico.

Estrategia ? FA
· Segmentar más el mercado
· Aumentar servicio al cliente.
· Desarrollar mayor capacidad tecnológica.
· Aumentar la calidad en los productos.

Estrategia ? DA
· Aumentar comunicación con el servicio al cliente.
· Aumentar la comunicación interna.
· Capacitar a los empleados.
· Incentivar a los empleados.
· Crear una sólida estructura organizacional con base en el trabajo humano.

Ejecución del plan para implementar la Planeación Estratégica

La administración debe participar fuertemente en la ejecución del plan estratégico de la compañía. El departamento de personal, por ejemplo, podría dar pautas importantes si existen políticas de reducción de trabajadores, incentivos por desempeño, capacitación a los empleados, etc. Además cabe recordar que el fin y el propósito fundamental de una compañía es satisfacer al cliente y por tal razón tener empleados comprometidos 100% con una organización, que nunca descuiden al consumidor, es papel primordial para la gerencia.

Cabe resaltar también, que las políticas de personal deben provenir y ser congruentes con la misión y el plan básico de la compañía. Un ejemplo claro sería el de una empresa que realiza políticas de capacitación a sus empleados para que éstos mejoren su toma de decisiones y el esfuerzo en conjunto, así como entender de una manera correcta las necesidades del cliente, desarrollando vínculos con éste y mejorando la delegación de responsabilidades.

Como pudimos apreciar, la anterior fue una cadena derivada de una política de personal que involucra varias estrategias que finalmente llegan a la satisfacción del cliente, objetivo máximo de cualquier empresa. Pero para el éxito de una compañía, no se necesita simplemente contar con la colaboración de la gerencia, esta debe velar porque sus decisiones sean las mejores y sus funciones sean llevadas a cabo con eficiencia.

Para determinar lo anterior, la alta gerencia podría preguntarse cuál debe ser el papel de la administración según la estrategia que se va a seguir. Seguramente el rol que debe tomar es el de contribuir al logro de los objetivos planteados mediante el apoyo a la organización, para alcanzar un uso eficiente y efectivo de todo el personal de la compañía.

Seguidamente la alta gerencia indaga si la administración, está cumpliendo a cabalidad con el rol mencionado anteriormente verificando sus funciones, la importancia de éstas, qué tan bien se están realizando y si necesitan mejoras, y cómo podrían ser más eficientes si existiera alguna falla.

Publicado por Amalia Navarro R. en 15:51
martes 6 de octubre de 2009

CONTROL DE LA GESTION

El control de la gestión de una organización apareció como respuesta a una necesidad nueva: La extensión, la complejidad de las grandes corporaciones, conglomerados y holding. Su gobierno exigía herramientas de gestión que permitiesen dirigir a gestores muy lejanos unos de otros, hacia un objetivo común (el beneficio y la rentabilidad a diferentes plazos), y generar lo que años más tarde se conocería por “congruencia” entre los objetivos de la organización y los objetivos personales del directivo.

El sistema formal de control de gestión en la mayoría de organizaciones consta de las siguientes fases:

Programación: en la que se deciden las misiones a realizar y los recursos que se consumirán

Presupuesto: que es la expresión cuantitativa de un plan de acción que cubre un periodo de tiempo.

Operación: que registra las operaciones, clasificando los datos de recursos generados y consumidos por programas, de forma que pueda comparar con el presupuesto, y

Análisis e información: que es el proceso de comunicación sobre los resultados. Todo ello en orden a “asegurar que los recursos se obtienen y usan eficaz y eficientemente para la consecución de los objetivos organizacionales” y ese es el objetivo del proceso de control de gestión.

CONCEPTO DE CONTROL DE GESTION:

Con frecuencia se escucha que dirigir es un proceso que incluye las siguientes cuatro fases: Planificar, organizar, ejecutar y controlar. Donde se entiende por “planificar” la actividad relativa a decidir qué se ha de hacer, cuándo y cómo. El término “organizar” se refiere a repartir la acción directiva (“las cosas por hacer…”) entre los diversos responsables, y “controlar” quiere decir varias cosas: (recoger información sobre lo hecho y los resultados; analizar y sacar conclusiones; hacer recomendaciones) que se pueden resumir en dos: Verificación y aprendizaje. Todo ello se materializa, de una u otra forma, por medio de los que llamamos “instrumentos de gestión”.

SISTEMA Y PROCESO DE CONTROL:

En control de gestión, como en otros muchos campos de la dirección, conviene distinguir entre Sistema y Proceso de Control.

Entendemos por Sistema de Control, el conjunto articulado de normas que regulan el que hacer de quienes integran una organización para  mejor alcanzar sus objetivos y metas. Entendemos por organización el conjunto de individuos que cooperan, coordinadamente, en un objetivo común, compatible con sus legítimos objetivos individuales; y los sistemas de control son las “reglas de juego” entre los que cooperan. Por otro lado el Proceso de Control es la secuencia de pasos por medio de los cuales se ejerce la acción de control. Este proceso de control consta de las siguientes Etapas:

1.    Clarificar “quien es quien” en términos de responsables del entre mando de relaciones que integra una organización.

2.    Especificar, la misión, objetivos, normas de organización, políticas de negocio y funciones del responsable que se está contemplando.

3.    Averiguar “que paso” y determinar “como ocurrió” o sea objetivar, en lo posible, los resultados.

4.    Analizar el significado y trascendencia, organizacional y personal de dichos resultados.

5.    Decidir qué hacer.

INSTRUMENTOS DE GESTION

Todo lo anterior precisa de herramientas o útiles operativos que ayuden a funcionar ordenadamente, unas herramientas “mayores” y otras “menores”.

ü  Herramientas Especificas o mayores: Son dos

-          El sistema de planificación operativa, también llamado “planes, programas y presupuestos” (PPP) o simplemente “sistema presupuestario”

-          El sistema de información para control (SIC).

La diferencia entre ambos es que el primero (PPP) tiene lugar antes de la ACCION y el segundo (SIC), es posterior a la acción.

PPP -------------- ACCION-------------- SIC

Sin embargo, la definición de un apropiado PPP a cada responsable está en función de quién es quién y de su misión en la organización y en la estrategia de la compañía. Por tanto las herramientas específicas (PPP y SIC) suponen la existencia de las siguientes herramientas “generales” de control de gestión:

-          Un plan general de algún tipo o estrategia (PE) en el que enmarcar el quehacer del responsable contemplado.

-          Unas descripciones de puesto o manuales de funciones (MF) que determinen el quien y de qué se encarga cada cual.

-          Unos procedimientos y sistemas de apreciación del desempeño y compensación o incentivos (SADI) que motiven al responsable, “ligando” sus objetivos personales (de todo tipo y no solo económicos) con los de la empresa.

ü  Herramientas menores

Nada de lo anteriormente mencionado suele resultar eficaz si no se usan de forma sistemática las herramientas de gestión que llamamos “menores” y que son:

-          La agenda del directivo: Es difícil concebir una acción ordenada y a tiempo, en el mundo actual, sin el uso constante de la agenda.

-          Los órdenes del día, en las reuniones de trabajo, en los despachos entre jefe y subordinado, evitan una gran cantidad de pérdida de tiempo.

-          Las actas de acuerdos y encargos de dichas reuniones de trabajo; breves, concisas y a poder ser, inmediatas.

Además hay otras habilidades en las que un buen gestor debe entrenarse, como son un eficaz sistema de archivo, los informes escritos, las comunicaciones o presentaciones orales etc.

PERSPECTIVAS DEL CONTROL DE LA GESTION

Refiriéndonos a control existen dos perspectivas que son:

Nivel directivo: La perspectiva desde la cual se toman decisiones: La estratégica y de síntesis (que llamamos alta) y la mas operadora y funcional (que llamamos “operativa”.)

Estilo de Dirección: Se refiere a la actitud en que se contempla la realidad y se pide y elabora información: La reactiva y la proactiva.

Se habla entonces de las siguientes perspectivas:

ü  De control financiero

ü  Control interno

ü  Control estratégico

ü  Control presupuestario

Papel del controller: Se conoce con este término a la persona que ayuda a controlar, pero también es visto a nivel organizacional como aquel que colabora con cada responsable en función de metodólogo (sistemas operativos de trabajo directivo) y el de analista (de resultados, informes específicos etc.) al servicio de cada responsable para quien realiza estas funciones.

A manera de conclusión se puede considerar que el comportamiento de los miembros de una organización puede orientarse en mayor medida hacia los objetivos de la empresa no solo con mecanismos formales sino también con no formales. Estos pueden promover tanto un control externo como el autocontrol. El fomento de este último aspecto es fundamental y ello se consigue cuando se estimula la motivación e identificación individual a través de la participación en el proceso de decisión, la formulación de objetivos ambiciosos o el desarrollo de valores compartidos por los miembros de la organización.

 Informe elaborado por: Claudia Bibiana García Ruiz, Estudiante de la Especialización en Administración de Negocios XIII.

Bibliografia: Modulo Sistema de Gestión y Control Empresarial. Capitulo Control de la Gestión, Pág. 14-38. Docente Federico Donneys.

. Libro Control de Gestión, Una perspectiva de dirección 6º Edición, Joan Mª Amat. Edición Gestión 2000.