CONTROL DE LA GESTION

El control de la gestión de una organización apareció como respuesta a una necesidad nueva: La extensión, la complejidad de las grandes corporaciones, conglomerados y holding. Su gobierno exigía herramientas de gestión que permitiesen dirigir a gestores muy lejanos unos de otros, hacia un objetivo común (el beneficio y la rentabilidad a diferentes plazos), y generar lo que años más tarde se conocería por “congruencia” entre los objetivos de la organización y los objetivos personales del directivo.

El sistema formal de control de gestión en la mayoría de organizaciones consta de las siguientes fases:

Programación: en la que se deciden las misiones a realizar y los recursos que se consumirán

Presupuesto: que es la expresión cuantitativa de un plan de acción que cubre un periodo de tiempo.

Operación: que registra las operaciones, clasificando los datos de recursos generados y consumidos por programas, de forma que pueda comparar con el presupuesto, y

Análisis e información: que es el proceso de comunicación sobre los resultados. Todo ello en orden a “asegurar que los recursos se obtienen y usan eficaz y eficientemente para la consecución de los objetivos organizacionales” y ese es el objetivo del proceso de control de gestión.

CONCEPTO DE CONTROL DE GESTION:

Con frecuencia se escucha que dirigir es un proceso que incluye las siguientes cuatro fases: Planificar, organizar, ejecutar y controlar. Donde se entiende por “planificar” la actividad relativa a decidir qué se ha de hacer, cuándo y cómo. El término “organizar” se refiere a repartir la acción directiva (“las cosas por hacer…”) entre los diversos responsables, y “controlar” quiere decir varias cosas: (recoger información sobre lo hecho y los resultados; analizar y sacar conclusiones; hacer recomendaciones) que se pueden resumir en dos: Verificación y aprendizaje. Todo ello se materializa, de una u otra forma, por medio de los que llamamos “instrumentos de gestión”.

SISTEMA Y PROCESO DE CONTROL:

En control de gestión, como en otros muchos campos de la dirección, conviene distinguir entre Sistema y Proceso de Control.

Entendemos por Sistema de Control, el conjunto articulado de normas que regulan el que hacer de quienes integran una organización para  mejor alcanzar sus objetivos y metas. Entendemos por organización el conjunto de individuos que cooperan, coordinadamente, en un objetivo común, compatible con sus legítimos objetivos individuales; y los sistemas de control son las “reglas de juego” entre los que cooperan. Por otro lado el Proceso de Control es la secuencia de pasos por medio de los cuales se ejerce la acción de control. Este proceso de control consta de las siguientes Etapas:

1.    Clarificar “quien es quien” en términos de responsables del entre mando de relaciones que integra una organización.

2.    Especificar, la misión, objetivos, normas de organización, políticas de negocio y funciones del responsable que se está contemplando.

3.    Averiguar “que paso” y determinar “como ocurrió” o sea objetivar, en lo posible, los resultados.

4.    Analizar el significado y trascendencia, organizacional y personal de dichos resultados.

5.    Decidir qué hacer.

INSTRUMENTOS DE GESTION

Todo lo anterior precisa de herramientas o útiles operativos que ayuden a funcionar ordenadamente, unas herramientas “mayores” y otras “menores”.

ü  Herramientas Especificas o mayores: Son dos

-          El sistema de planificación operativa, también llamado “planes, programas y presupuestos” (PPP) o simplemente “sistema presupuestario”

-          El sistema de información para control (SIC).

La diferencia entre ambos es que el primero (PPP) tiene lugar antes de la ACCION y el segundo (SIC), es posterior a la acción.

PPP -------------- ACCION-------------- SIC

Sin embargo, la definición de un apropiado PPP a cada responsable está en función de quién es quién y de su misión en la organización y en la estrategia de la compañía. Por tanto las herramientas específicas (PPP y SIC) suponen la existencia de las siguientes herramientas “generales” de control de gestión:

-          Un plan general de algún tipo o estrategia (PE) en el que enmarcar el quehacer del responsable contemplado.

-          Unas descripciones de puesto o manuales de funciones (MF) que determinen el quien y de qué se encarga cada cual.

-          Unos procedimientos y sistemas de apreciación del desempeño y compensación o incentivos (SADI) que motiven al responsable, “ligando” sus objetivos personales (de todo tipo y no solo económicos) con los de la empresa.

ü  Herramientas menores

Nada de lo anteriormente mencionado suele resultar eficaz si no se usan de forma sistemática las herramientas de gestión que llamamos “menores” y que son:

-          La agenda del directivo: Es difícil concebir una acción ordenada y a tiempo, en el mundo actual, sin el uso constante de la agenda.

-          Los órdenes del día, en las reuniones de trabajo, en los despachos entre jefe y subordinado, evitan una gran cantidad de pérdida de tiempo.

-          Las actas de acuerdos y encargos de dichas reuniones de trabajo; breves, concisas y a poder ser, inmediatas.

Además hay otras habilidades en las que un buen gestor debe entrenarse, como son un eficaz sistema de archivo, los informes escritos, las comunicaciones o presentaciones orales etc.

PERSPECTIVAS DEL CONTROL DE LA GESTION

Refiriéndonos a control existen dos perspectivas que son:

Nivel directivo: La perspectiva desde la cual se toman decisiones: La estratégica y de síntesis (que llamamos alta) y la mas operadora y funcional (que llamamos “operativa”.)

Estilo de Dirección: Se refiere a la actitud en que se contempla la realidad y se pide y elabora información: La reactiva y la proactiva.

Se habla entonces de las siguientes perspectivas:

ü  De control financiero

ü  Control interno

ü  Control estratégico

ü  Control presupuestario

Papel del controller: Se conoce con este término a la persona que ayuda a controlar, pero también es visto a nivel organizacional como aquel que colabora con cada responsable en función de metodólogo (sistemas operativos de trabajo directivo) y el de analista (de resultados, informes específicos etc.) al servicio de cada responsable para quien realiza estas funciones.

A manera de conclusión se puede considerar que el comportamiento de los miembros de una organización puede orientarse en mayor medida hacia los objetivos de la empresa no solo con mecanismos formales sino también con no formales. Estos pueden promover tanto un control externo como el autocontrol. El fomento de este último aspecto es fundamental y ello se consigue cuando se estimula la motivación e identificación individual a través de la participación en el proceso de decisión, la formulación de objetivos ambiciosos o el desarrollo de valores compartidos por los miembros de la organización.

 Informe elaborado por: Claudia Bibiana García Ruiz, Estudiante de la Especialización en Administración de Negocios XIII.

Bibliografia: Modulo Sistema de Gestión y Control Empresarial. Capitulo Control de la Gestión, Pág. 14-38. Docente Federico Donneys.

. Libro Control de Gestión, Una perspectiva de dirección 6º Edición, Joan Mª Amat. Edición Gestión 2000.