SISTEMAS DE CONTROL DE GESTION

SISTEMAS DE CONTROL DE GESTION

PLANEACION ESTRATEGICA

La P.E constituye la primera actividad de todo sistema de control de gestión.  Es el proceso de definir los programas que la organización implementará y los montos de recursos que serán asignados a cada programa durante los años siguientes.

NATURALEZA

Los gerentes de la actualidad están muy dedicados a pensar y planear el futuro de su organización, lo que conlleva a la generación de ideas y definir la dirección que va a tomar la empresa o simplemente la declaración formal de planes de cómo avanzar.  En ese orden de ideas hay que tener claridad en a diferencia de conceptos como Plan Estratégico y Planeación Estratégica.

Como Plan Estratégico se entiende la declaración formal de los planes y  la planeación estratégica es el proceso de preparar y revisar esta declaración.

RELACION CON LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS

Hay que hacer la  diferenciación entre los procesos administrativos formulación de estrategias y planeación estratégica. La formulación de estrategias es el proceso de decidir las nuevas estrategias, por lo tanto es la gerencia la que define las metas de la empresa y sus principales estrategias para alcanzarlas. La planeación estratégica es el proceso de decidir la implementación de esas estrategias, para lo cual define metas y estrategias y desarrolla los programas para ejecutarlas y alcanzar los resultados de manera eficaz y eficiente.  Teniendo en cuenta lo anterior, la formulación de estrategias debe ser una actividad en la que incentive el pensamiento creativo e innovador.

EVOLUCION

Hace algunos años la planeación estratégica era un término casi desconocido en las organizaciones, las cuales se limitaban a una planeación a largo plazo pero de una manera poco coordinada y muy enfocada a la preparación de presupuestos. Esta actividad estaba a cargo del personal administrativo y no del operativo, quienes dedicaban gran parte de su tiempo a diligenciar formatos en lugar de  pensar en alternativas y escoger las mejores.

Poco a poco la gerencia entendió que el objetivo era hacer elecciones difíciles entre los diferentes programas y no encaminarse solamente al análisis de cifras, el tiempo  y el esfuerzo se debían dedicar al análisis y discusión informal más que al papeleo, el enfoque debía ser más hacia los programas que a los centros de responsabilidad.  Hoy por hoy las empresas reconocen la importancia de hacer y ven en ella una herramienta administrativa útil con  múltiples ventajas para proyectar su negocio a determinado tiempo.

BENEFICIOS Y LIMITACIONES

BENEFICIOS	LIMITACIONES
Marco para elaborar un presupuesto: facilita la formulación de un buen presupuesto de operación.	La P.E puede terminar en ejercicio burocrático de llenado de formas carente de razonamiento estratégico.
Herramienta de desarrollo gerencial: Para la capacitación administrativa ayuda a los gerentes a pensar en las estrategias y en su implementación.	Creación de un dpto.  de P.E grande y se delegue esta función al personal la preparación de los planes estratégicos perdiendo los aportes de los administradores.
Mecanismo para proyectar a largo plazo: reservar tiempo para preparar el futuro.	La P.E es demorada y costosa. El gasto mayor es el tiempo de dedicación que requiere para llevarse a cabo.
Alineación de la gerencia con las estrategias de la empresa: aclaración de las estrategias corporativas, unión y alineación a los gerentes.

Se recomienda un plan estratégico para empresas en las que la gerencia esté realmente convencida de su importancia.  También para empresas grandes y complejas y donde hay una considerable incertidumbre sobre el futuro.

ESTRUCTURA Y CONTENIDO DE LOS PROGRAMAS

Está conformada por productos o familias de productos sumada a la investigación y desarrollo, actividades generales y administrativas y actividades importantes que no corresponden a las líneas de productos.  Existen empresas en que cada línea de productos es un programa y otras en las que sus programas son centros de utilidades, es decir, unidades de negocios. Cada unidad de negocios es responsable de un número específico de líneas de productos.  En las empresas de servicios, los programas corresponden a los servicios prestados por la entidad.

RELACIONES ORGANIZACIONALES

La P.E incumbe a los directores y a los gerentes de las unidades de negocio con el personal a su cargo.  Un objetivo primordial es optimizar la comunicación entre los ejecutivos de la organización y las unidades de negocio con las que se llega a la fijación de metas.

La P.E  es un proceso que requiere de mucha capacidad de análisis y visión futurista de la organización. En este tipo de relaciones juega un papel preponderante la contraloría, encargada generalmente de comunicar las directrices a todos los niveles de la compañía

ESTILO DE LA ALTA GERENCIA

La P.E es un proceso de gestión y su éxito depende en gran parte del estilo del director ejecutivo; por lo tanto debe tener claridad de la importancia de la implementación de una buena P.E tomando en cuenta los aportes de sus colaboradores, de lo contrario será un fracaso porque solo asumirán que se trata de diligenciar formatos y no les darán el uso que se  necesita. Por lo anterior es importante que quien diseñe el sistema pueda identificar el estilo de la gerencia y adaptarlo a el.  Tampoco se puede ver la P.E simplemente como una moda que deben adoptar, igual fracasarán.

ANALISIS DE PROGRAMAS EN CURSO

Análisis de la Cadena de Valor

En cualquier empresa la cadena de valor es la concatenación de actividades de creación de valor, desde la adquisición de materias primas, hasta fabricar un producto definitivo y entregarlo a los consumidores finales.  Cada empresa debe ser analizada  de acuerdo con su lugar en la cadena de actividades que generan valor.

Desde el punto de vista estratégico, el concepto cadena de valor subraya tres puntos útiles:

1.    Vínculos con los proveedores: Buscar el beneficio mutuo. Sacar ventaja de las oportunidades puede disminuir los costos, aumentar el valor o ambas cosas. Oportunidad de mejorar las utilidades

2.    Vínculos con los clientes: Oportunidad de mejorar las utilidades creando relaciones de beneficio mutuo.

3.    Vínculos entre procesos de la cadena de valor de la compañía: Las actividades de valor de una empresa no son independientes si no interdependientes. Quizá una  compañía desee analizar los vínculos entre los procesos de la cadena de valor para mejorar su eficiencia.

La eficiencia en la etapa de diseño en la cadena de valor aumenta si se reduce el número de componentes  y se facilita la manufactura.

Una empresa debe esforzarse para mejorar la eficiencia de todas las actividades de la cadena mediante una mejor comprensión de aquellos factores que regulan los costos y el valor de cada actividad.

La eficiencia de la parte de entrada – la que precede a la producción – mejoraría si se reduce el número de proveedores, si se reducen los inventarios  y si se responsabiliza de la calidad a los proveedores lo que disminuye o elimina los costos de inspección.

La eficiencia de la parte de producción mejora si se incrementa la automatización, se reorganizan las máquinas y si se mejoran los sistemas de control de producción.

La eficiencia en la parte de salida  - de la puerta de la fabrica al cliente- puede mejorar si se agiliza el sistema de pedidos (electrónicamente), si se reubican almacenes, se cambian canales de distribución y se modifica la condición del transporte propio  con el provisto por empresas externas.

Es importante analizar en conjunto todos los elementos de la cadena de valor, de otra manera, las mejoras de una etapa podrían ser anuladas por los costos adicionales en otras.

Costeo Basado en Actividades

Es un sistema de gestión de costos, donde se acumula la información de los CIF, pero no en centros de costos como en el sistema tradicional, si no de acuerdo a la actividad que se genera para el desarrollo de un trabajo. Este sistema permite:

·         Obtener información de medidas financieras y no financieras en busca de una gestión optima.

·         Conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada una por separado y valorar la necesidad de su incorporación al proceso a la vez que proporciona herramientas de valoración para la imputación de costos.

·         Asignar a los productos, los costos de investigación y desarrollo generales, administrativos y de marketing.

·         Sirve como herramienta para revisar estrategias de marketing y líneas de productos; determinar los costos reales de sus productos;

·                    Encamina sus esfuerzos al apoyo gerencial en forma adecuada, analizando y detallando las actividades que generan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos, tratando de minimizar aquellas laboras que no generan valor agregado y soporte para la toma de decisiones al momento de comprar, adicionar o eliminar  productos.

 EL PROCESO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

Comprende los siguientes pasos:

1.    Revisar y actualizar el plan estratégico del año anterior

2.    Decidir cuáles son las suposiciones y directrices: Incorpora premisas cono el PIB, precios, tasas de interés etc. Prevé el efecto que puede causar en los ingresos, gastos y fijos de efectivo.

3.    Primera iteración del nuevo plan estratégico: Primer borrador del PE. Consta de declaraciones de ingresos, gastos, inventarios, cuentas por cobrar, información cuantitativa sobre ventas y producción.

4.    Análisis: Consolidación de los planes de la unidades de negocio en un PE de toda la organización. Se revisa que cumplan con los objetivos de la corporación. La gerencia se enfoca en encontrar oportunidades.

5.    Segunda iteración del nuevo plan estratégico: revisión del plan que obliga a cambiar cifras y tomar decisiones a veces dolorosas.

6.    Revisión final y aprobación: El director ejecutivo da su aprobación final, la cual debe darse antes de comenzar el presupuesto.

EVALUACION, CONTROL Y REVISION DE  ESTRATEGIAS

PROCESO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS

La evaluación del proceso de gestión estratégica es decisiva en la salud de una organización.

El proceso de evaluación comprende: examen  de las bases en la estrategia de una empresa,  la comparación de los resultados reales con las metas esperadas y la toma de acciones correctivas para hacer que los resultados concuerden con los planes. Las acciones correctivas puede incluir el replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y políticas o de la misión de la organización.

Revisión de los fundamentos de la estrategia

La revisión de las bases de la estrategia de una organización puede realizarse mediante  el desarrollo de matrices revisadas de evaluación del factor interno y externo. Se puede desarrollar una matriz de factor externo  y compararla con una ya existente.

Si la matriz revisa de evaluación de factor externo muestra variaciones importantes en las oportunidades y amenazas  externas, entonces hay que reconsiderar las estrategias actuales a través del  proceso de formulación de estrategias.

Uno de los beneficios más significativos de la evaluación estratégica radica en que permite a una organización verificar la dirección de las tendencias externas y anticiparse a los cambios ambientales.

Medición del rendimiento organizacional

Esta actividad consiste en determinar si se han alcanzado las metas y objetivos proyectados, dado que son componentes decisivos de un sistema efectivo de gerencia estratégica.

La alta gerencia debe determinar las medias de ajuste en cado de no logarse las metas y objetivos. Un sistema efectivo de evaluación de estrategias alerta cuando el desempeño empieza a fallar o va más allá de lo esperado. La información anterior permite  a la gerencia indagar las causas y decir entre el empleo de medidas correctivas oportunas y aprovechamiento de las condiciones favorables no esperadas.

Adopción de medidas correctivas

La adopción de medidas correctivas, se necesita para saber si una organización está alcanzando sus metas y objetivos. La mejor forma de vencer la resistencia de los individuos ante el cambio es la participación en las actividades de evaluación de estrategias

REQUISITOS DE UN SISTEMA EFECTTIVO DE EVALUACION

1.      Sus actividades deben ser económicas

2.      Las actividades evaluativas den ser significativas y estar relacionadas con las metas y objetivos de la empresa

3.      Deben proporcionar información oportuna

4.      Las actividades deben diseñarse para mostrar la verdad de lo que acontece

5.      La información debe facilitar la acción

6.      Debe fomentar la comprensión,  la confianza y el sentido común

7.      Los informes deben ser sencillos no complicados y excluyentes

8.      Tomar en cuenta las diferencias de evaluación estratégica entre empresas grandes y pequeñas

9.      Convencer a los participantes de que el cumplimiento de ciertas metas y objetivos dentro de un periodo determinado no es necesariamente un reflejo de su desempeño.

PLANIFICACION CONTINGENTE

Los imprevistos pueden llevar a la obsolescencia  las estrategias de una empresa a pesar de la cuidadosa formulación, ejecución y evaluación de estrategias.

Las situaciones internas o externas presentan oportunidades inesperadas. Los planes contingentes  permiten a una organización aprovechar rápidamente esa oportunidad.

AUDITORIA 

Definida como un proceso sistemático para la obtención y evaluación objetiva de evidencias con respecto a afirmaciones sobre hechos y acciones económicos para verificar el grado de correspondencia entre esas afirmaciones y los criterios establecidos y la comunicación de los resultados a los usuarios interesados.

USO DE COMPUTADORES EN LA EVALUACION DE ESTRATEGIAS

La utilización de computadores representa un método  óptimo de obtención rápida y exacta de información. El uso de computadores puede dar lugar a la generación de diversos informes de evaluación de estrategias para gerentes de diferentes tipos y niveles. 

EQUIPO DE TRABAJO: Sandra Patricia Ruiz, Sandra Patricia Rodríguez, Nora Esther Calambás, Luz Adriana López

BIBLIOGRAFIA: Modulo Sistema de Gestión y Control Empresarial;

                         Libro Sistema de control de Gestión – Robert N. antony / Vijay

                         Govindarajan, Capitulos 8 y 9

ELEMENTOS BASICOS EN UNA PLANEACION ESTRATEGICA

Planeación Estratégica 

Por Amalia Navarro Restrepo 

La gerencia contemporánea encara el problema de definir las acciones de la empresa para asegurar una ventaja competitiva y sostenible en el tiempo. La planeación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación externa y externa de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.

La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global de la empresa, como todo planeamiento se hace en una ambiente de incertidumbre es móvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.

Defina la filosofía de la empresa. Pregúntese ¿Qué valores, prácticas y creencias representarán el compromiso de la organización en la sociedad?

1. Declaración de la visión

La Visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse. Visualice con su equipo el estado futuro deseado de la empresa. La visión responde a la pregunta: ?¿qué queremos ser??.

2. Declaración de la misión y establecimiento de valores

La misión de la empresa es su razón de ser, su propósito. Pregúntese a usted y a su equipo qué creen que el cliente espera de su empresa y exprésenlo en una lluvia de ideas, sin incluir las palabras calidad, precio y servicio, ya que son comodines frecuentemente utilizados, jerarquice las ideas de cada miembro del grupo para llegar a un consenso y redacte la misión con esas ideas. La misión responde a la pregunta: ?¿cuál es nuestra razón de ser??.

3. Análisis externo de la empresa

Analice y defina los entornos Político, Económico, Social, Tecnológico y Ecológico, que constituyen el análisis de entorno externo de la empresa. Identifique oportunidades y amenazas. Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias).

4. Análisis interno de la empresa

Consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades. Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.

5. Establecimiento de los objetivos generales

Pregúntese ¿Bajo qué criterios tomamos decisiones? Son los resultados específicos que se desean alcanzar. Deben ser alcanzables, mesurables y cuantificables en un tiempo determinado, para alcanzar la misión. Responde a la pregunta ¿Qué vamos a hacer? Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, así como la situación del entorno.

6. Diseño, evaluación y selección de estrategias

Defina las estrategias, alternativas o cursos de acción para lograr los objetivos y la misión. Muestran el uso y la asignación de los recursos. Responde a la pregunta ¿Cómo vamos a hacerlo? Para formular la estrategia puede usarse la Matriz DOFA, un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas de la organización.

- se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se evalúa información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evalúa el enunciado de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.
- se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información analizada en el punto anterior.
- se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una.
- se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.

7. Diseño de planes estratégicos

Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.

En el plan estratégico se debe señalar:

- cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales.
- cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos específicos.
- qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir.
- quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las estrategias.
- cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán los resultados.
- cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las estrategia


Ejemplo desarrollado

En ocasiones, la estrategia se define como adecuación que hace la organización entre sus recursos y capacidades internas y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. La etapa de adecuación del marco para formular estrategias consta de cinco técnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera: la matriz DOFA, la matriz PEYEA, la matriz de BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia.

La matriz de las Amenazas ? Oportunidades ? Debilidades ? Fuerzas (DOFA)

Procedimiento

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada.

Aplicación de la matriz DOFA

Fortalezas - F
· En la empresa se entiende la planeación estratégica.
· Los objetivos son debidamente comunicados.
· Tiene una buena estructura organizacional.
· La segmentación del mercado es buena.
· Son confiables los canales de distribución.
· Es buena la calidad del producto así como el servicio al cliente.
· Tiene liquidez para solventar sus deudas.

Debilidades - D
· No es alto el ánimo de los empleados.
· Es alta la rotación del personal y el ausentismo.
· No se tiene una eficaz estrategia de promociones y publicidad
· No son eficientes las políticas de control de inventarios.
· No es eficaz la comunicación entre I y D entre otras áreas.
· No se actualizan con regularidad los sistemas de información.
· No existen talleres de capacitación de cómputo a los usuarios.

Oportunidades - O
· Crecimiento constante de la industria del plástico.
· Buenas relaciones con nuestros clientes.
· Participar en la producción de nuevos productos.
· Innovación en nuestros productos.
· Aumentar volumen en la fabricación de película para toallas femeninas

Amenazas - A
· Recesión de E.U.A.
· Aumento de compañías extranjeras en México.
· Perdida de clientes.
· Desarrollo de tecnologías con una mayor capacidad de producción.
· Baja de nivel de servicio.
· Competidores con precios más económicos.
· Aumento de calidad de productos sustitutos

Estrategias

Estrategia ? FO
· Planeación estratégica como base para el liderazgo en la industria del plástico
· Crear una mayor variedad de productos
· Aumentar nuestro servicio al cliente
· Ampliar sus mercados.

Estrategia ? DO
· Crear una cultura más sólida para acrecentar nuestro mercado.
· Crear una estrategia de marketing más grande.
· Tener una mejor comunicación con nuestros clientes.
· Capacitar al personal en nuevas áreas del plástico.

Estrategia ? FA
· Segmentar más el mercado
· Aumentar servicio al cliente.
· Desarrollar mayor capacidad tecnológica.
· Aumentar la calidad en los productos.

Estrategia ? DA
· Aumentar comunicación con el servicio al cliente.
· Aumentar la comunicación interna.
· Capacitar a los empleados.
· Incentivar a los empleados.
· Crear una sólida estructura organizacional con base en el trabajo humano.

Ejecución del plan para implementar la Planeación Estratégica

La administración debe participar fuertemente en la ejecución del plan estratégico de la compañía. El departamento de personal, por ejemplo, podría dar pautas importantes si existen políticas de reducción de trabajadores, incentivos por desempeño, capacitación a los empleados, etc. Además cabe recordar que el fin y el propósito fundamental de una compañía es satisfacer al cliente y por tal razón tener empleados comprometidos 100% con una organización, que nunca descuiden al consumidor, es papel primordial para la gerencia.

Cabe resaltar también, que las políticas de personal deben provenir y ser congruentes con la misión y el plan básico de la compañía. Un ejemplo claro sería el de una empresa que realiza políticas de capacitación a sus empleados para que éstos mejoren su toma de decisiones y el esfuerzo en conjunto, así como entender de una manera correcta las necesidades del cliente, desarrollando vínculos con éste y mejorando la delegación de responsabilidades.

Como pudimos apreciar, la anterior fue una cadena derivada de una política de personal que involucra varias estrategias que finalmente llegan a la satisfacción del cliente, objetivo máximo de cualquier empresa. Pero para el éxito de una compañía, no se necesita simplemente contar con la colaboración de la gerencia, esta debe velar porque sus decisiones sean las mejores y sus funciones sean llevadas a cabo con eficiencia.

Para determinar lo anterior, la alta gerencia podría preguntarse cuál debe ser el papel de la administración según la estrategia que se va a seguir. Seguramente el rol que debe tomar es el de contribuir al logro de los objetivos planteados mediante el apoyo a la organización, para alcanzar un uso eficiente y efectivo de todo el personal de la compañía.

Seguidamente la alta gerencia indaga si la administración, está cumpliendo a cabalidad con el rol mencionado anteriormente verificando sus funciones, la importancia de éstas, qué tan bien se están realizando y si necesitan mejoras, y cómo podrían ser más eficientes si existiera alguna falla.

Publicado por Amalia Navarro R. en 15:51
martes 6 de octubre de 2009

CONTROL DE LA GESTION

El control de la gestión de una organización apareció como respuesta a una necesidad nueva: La extensión, la complejidad de las grandes corporaciones, conglomerados y holding. Su gobierno exigía herramientas de gestión que permitiesen dirigir a gestores muy lejanos unos de otros, hacia un objetivo común (el beneficio y la rentabilidad a diferentes plazos), y generar lo que años más tarde se conocería por “congruencia” entre los objetivos de la organización y los objetivos personales del directivo.

El sistema formal de control de gestión en la mayoría de organizaciones consta de las siguientes fases:

Programación: en la que se deciden las misiones a realizar y los recursos que se consumirán

Presupuesto: que es la expresión cuantitativa de un plan de acción que cubre un periodo de tiempo.

Operación: que registra las operaciones, clasificando los datos de recursos generados y consumidos por programas, de forma que pueda comparar con el presupuesto, y

Análisis e información: que es el proceso de comunicación sobre los resultados. Todo ello en orden a “asegurar que los recursos se obtienen y usan eficaz y eficientemente para la consecución de los objetivos organizacionales” y ese es el objetivo del proceso de control de gestión.

CONCEPTO DE CONTROL DE GESTION:

Con frecuencia se escucha que dirigir es un proceso que incluye las siguientes cuatro fases: Planificar, organizar, ejecutar y controlar. Donde se entiende por “planificar” la actividad relativa a decidir qué se ha de hacer, cuándo y cómo. El término “organizar” se refiere a repartir la acción directiva (“las cosas por hacer…”) entre los diversos responsables, y “controlar” quiere decir varias cosas: (recoger información sobre lo hecho y los resultados; analizar y sacar conclusiones; hacer recomendaciones) que se pueden resumir en dos: Verificación y aprendizaje. Todo ello se materializa, de una u otra forma, por medio de los que llamamos “instrumentos de gestión”.

SISTEMA Y PROCESO DE CONTROL:

En control de gestión, como en otros muchos campos de la dirección, conviene distinguir entre Sistema y Proceso de Control.

Entendemos por Sistema de Control, el conjunto articulado de normas que regulan el que hacer de quienes integran una organización para  mejor alcanzar sus objetivos y metas. Entendemos por organización el conjunto de individuos que cooperan, coordinadamente, en un objetivo común, compatible con sus legítimos objetivos individuales; y los sistemas de control son las “reglas de juego” entre los que cooperan. Por otro lado el Proceso de Control es la secuencia de pasos por medio de los cuales se ejerce la acción de control. Este proceso de control consta de las siguientes Etapas:

1.    Clarificar “quien es quien” en términos de responsables del entre mando de relaciones que integra una organización.

2.    Especificar, la misión, objetivos, normas de organización, políticas de negocio y funciones del responsable que se está contemplando.

3.    Averiguar “que paso” y determinar “como ocurrió” o sea objetivar, en lo posible, los resultados.

4.    Analizar el significado y trascendencia, organizacional y personal de dichos resultados.

5.    Decidir qué hacer.

INSTRUMENTOS DE GESTION

Todo lo anterior precisa de herramientas o útiles operativos que ayuden a funcionar ordenadamente, unas herramientas “mayores” y otras “menores”.

ü  Herramientas Especificas o mayores: Son dos

-          El sistema de planificación operativa, también llamado “planes, programas y presupuestos” (PPP) o simplemente “sistema presupuestario”

-          El sistema de información para control (SIC).

La diferencia entre ambos es que el primero (PPP) tiene lugar antes de la ACCION y el segundo (SIC), es posterior a la acción.

PPP -------------- ACCION-------------- SIC

Sin embargo, la definición de un apropiado PPP a cada responsable está en función de quién es quién y de su misión en la organización y en la estrategia de la compañía. Por tanto las herramientas específicas (PPP y SIC) suponen la existencia de las siguientes herramientas “generales” de control de gestión:

-          Un plan general de algún tipo o estrategia (PE) en el que enmarcar el quehacer del responsable contemplado.

-          Unas descripciones de puesto o manuales de funciones (MF) que determinen el quien y de qué se encarga cada cual.

-          Unos procedimientos y sistemas de apreciación del desempeño y compensación o incentivos (SADI) que motiven al responsable, “ligando” sus objetivos personales (de todo tipo y no solo económicos) con los de la empresa.

ü  Herramientas menores

Nada de lo anteriormente mencionado suele resultar eficaz si no se usan de forma sistemática las herramientas de gestión que llamamos “menores” y que son:

-          La agenda del directivo: Es difícil concebir una acción ordenada y a tiempo, en el mundo actual, sin el uso constante de la agenda.

-          Los órdenes del día, en las reuniones de trabajo, en los despachos entre jefe y subordinado, evitan una gran cantidad de pérdida de tiempo.

-          Las actas de acuerdos y encargos de dichas reuniones de trabajo; breves, concisas y a poder ser, inmediatas.

Además hay otras habilidades en las que un buen gestor debe entrenarse, como son un eficaz sistema de archivo, los informes escritos, las comunicaciones o presentaciones orales etc.

PERSPECTIVAS DEL CONTROL DE LA GESTION

Refiriéndonos a control existen dos perspectivas que son:

Nivel directivo: La perspectiva desde la cual se toman decisiones: La estratégica y de síntesis (que llamamos alta) y la mas operadora y funcional (que llamamos “operativa”.)

Estilo de Dirección: Se refiere a la actitud en que se contempla la realidad y se pide y elabora información: La reactiva y la proactiva.

Se habla entonces de las siguientes perspectivas:

ü  De control financiero

ü  Control interno

ü  Control estratégico

ü  Control presupuestario

Papel del controller: Se conoce con este término a la persona que ayuda a controlar, pero también es visto a nivel organizacional como aquel que colabora con cada responsable en función de metodólogo (sistemas operativos de trabajo directivo) y el de analista (de resultados, informes específicos etc.) al servicio de cada responsable para quien realiza estas funciones.

A manera de conclusión se puede considerar que el comportamiento de los miembros de una organización puede orientarse en mayor medida hacia los objetivos de la empresa no solo con mecanismos formales sino también con no formales. Estos pueden promover tanto un control externo como el autocontrol. El fomento de este último aspecto es fundamental y ello se consigue cuando se estimula la motivación e identificación individual a través de la participación en el proceso de decisión, la formulación de objetivos ambiciosos o el desarrollo de valores compartidos por los miembros de la organización.

 Informe elaborado por: Claudia Bibiana García Ruiz, Estudiante de la Especialización en Administración de Negocios XIII.

Bibliografia: Modulo Sistema de Gestión y Control Empresarial. Capitulo Control de la Gestión, Pág. 14-38. Docente Federico Donneys.

. Libro Control de Gestión, Una perspectiva de dirección 6º Edición, Joan Mª Amat. Edición Gestión 2000.

MAPA CONCEPTUAL DE PLANEACION ESTRATEGICA

Michael Porter- ¿Que es estrategia?

Seguimiento, Medición y Análisis en los Sistemas de Gestión

Seguimiento, Medición y Análisis en los Sistemas de Gestión

La orientación de los Sistemas de Gestión y específicamente el relacionado con la Calidad, es que se encuentra dirigido hacia la adopción de un enfoque basado en procesos por parte de las entidades, el cual básicamente consiste en determinar y gestionar de manera eficaz, una serie de actividades relacionadas entre sí.   Una ventaja de este rumbo, es el control continuo que se debe proporcionar sobre los vínculos entre los procesos individuales que forman parte de un sistema conformado por procesos, así como sobre su combinación e interacción.

Con este tipo de orientación, se permite mejorar la satisfacción de los clientes y el desempeño de las entidades, circunstancia que debe ser la principal motivación para la implementación de un sistema de calidad mas con el objeto del reconocimiento frente a la mejora continua que al interior del mismo se pregona y no simplemente como la búsqueda u obtención de la certificación en una norma.

Para la mejora continua como objeto final de un sistema de calidad, se debe consagrar una serie de elementos y/o variables cuyos vínculos entre sí, proporcionen la información suficiente y necesaria que permita determinar, a partir de las partes interesadas que como proveedores, clientes o entradas suministren información frente a un producto, bien o servicio deseado, para que al interior de la entidad se pueda generar el procesamiento necesario cuyo resultado final sea la satisfacción de ese mismo cliente o arte interesada.     

Dentro del procedimiento o gestión a realizar frente a la satisfacción del cliente esperada, la aplicación del método conocido como Planificar, Hacer, Verificar y Actuar (Mejorar) cobra toda la importancia requerida, puesto que a través del mismo, se enfatiza en aspectos como: La comprensión y el cumplimiento de requisitos, La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor, La obtención de resultados del desempeño y La eficacia del proceso, y la mejora continua con base en mediciones objetivas.

Precisamente con base en ese último aspecto, el seguimiento, medición y análisis, cobra una importancia singular dentro del método del PHVA, ya que la organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento y/o medición de sus procesos con el objeto de demostrar que la entidad está en capacidad de alcanzar los resultados planificados (eficacia), así como el manejo de los recursos disponibles (eficiencia).

El seguimiento y la medición del impacto (efectividad) de la gestión, tanto en el logro de los resultados planificados como en el manejo de los recursos utilizados, pueden relacionarse por proceso, conjunto de procesos o en forma global para el sistema de calidad.  

Para el seguimiento y medición de los procesos, se pueden emplear herramientas como indicadores, encuestas, seguimiento al avance proyectos o cronogramas de trabajo, entre otros.  

Como resultado del seguimiento de la medición y seguimiento de los procesos, deben llevarse a cabo correcciones, acciones preventivas y/o correctivas, según sea conveniente.

Los métodos de seguimiento y medición, deben facilitar el seguimiento por parte de los clientes y partes interesadas y los resultados pertinentes, deben estar disponibles y ser difundidos de manera permanente, en las páginas electrónicas u otros medios, cuando se cuente con ellos.   

 Indicadores de Gestión:

Como se ha mencionado, el PHVA, se debe medir a través de la gestión propia de cada estado, teniendo entendido que la gestión requiere de herramientas que permitan determinar el logro de los objetivos institucionales. Una de las herramientas más utilizadas, son los indicadores de gestión.  Los indicadores deben ser medibles y/o cuantificables, de tal manera que permitan el seguimiento al cumplimiento de metas u objetivos. Asimismo, se deben caracterizar con el objeto y determinar la ficha técnica que lo compone.    

La gestión involucra logro, pero también es importante destacar dentro de ésta los recursos que se empleen para alcanzarlo y el impacto generado en el cliente o parte interesada. Esto determinaría, que la tarea u obra desarrollada, podría ser eficaz, eficiente y  efectiva y mediría la capacidad del resultado de quien lo ejecuta. Es decir, de quien Gerencia o Administra un proceso o el mismo sistema de gestión de la calidad.

Eficiencia:

El Sistema de Gestión de la Calidad, lo denomina “Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados”. En otros términos, ser eficiente es cuando quien gestiona un proceso hace una utilización racional de los recursos que dispone. Entre menos recursos se utilice para el logro de los resultado planificados podríamos decir, que más eficiente es gestión.

Los recursos más comunes a tener en cuenta frente al alcance del resultado o meta prevista son: Talento Humano, Tiempo, Materiales, Logísticos, Infraestructura, Métodos de trabajo, Maquinaria y equipos y Financieros.

Podriamos concluir que la eficiencia consiste en dar un buen uso de los recursos con los cuales se cuenten o se tengan disponibles.

Eficacia:

El Sistema de Gestión de la Calidad, lo determina: “Grado en el que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan, los resultados previstos”. Es decir, hablar de eficacia involucra el desarrollo de actividades encaminadas a un propósito u objetivos o logro de resultados.  

El logro de los objetivos planteados a nivel estratégico, en los procesos o en un proyecto, nos daría una determinación de la eficacia de la gestión.

A diferencia de la eficiencia, que puede obtener un resultados de la gestión por encima de lo previsto, la eficacia es concreta, se alcanza o no, se logra o no el  objetivo o resultado propuesto. Por ende, la eficacia nunca será un indicador superior al 100%.

Efectividad:

El Sistema de Calidad, lo define: “Medida del impacto de la gestión, tanto en el logro de los resultados planificados como en el manejo de los recursos utilizados y disponibles”

Finalmente,  la efectividad se asocia al propósito final de la calidad, el cual es la  mejora. Es decir, esta se puede entender como el mejoramiento obtenido por una organización en sus servicios o procesos, una vez haya efectuado un manejo eficiente de los recursos y logre los resultados planificados (Eficacia). El impacto generado, es la mejora. 

Ficha técnica de Indicadores:

Los indicadores deben contar con una información general que los identifique de acuerdo a las características y el objeto de medición que persiguen. El mismo, se debe acorde con la causa o propósito que lo defina o cree. Un indicador como mínimo, debe contar con la siguiente información: Nombre del Indicador, Símbolo que lo identifica, Proceso relacionado, Definición conceptual, Forma de cálculo, Variables que lo conforman.

Características del indicador: Tipo (eficiencia, eficacia, efectividad), Unidad de medición, fuente, tendencia, frecuencia, etc.

Bibliografía

Fuente: Texto, Seguimiento, análisis y mejora en los sistemas de gestión. Ricardo Mauricio Rios Giraldo. Capítulo 4 Indicadores de Gestión Pag. 53-85.


Equipo de Trabajo: Mercedes Andrade, Andrea Pastas, Gina Paola Aguirre, Ivon Johana Varela.

LOS ADMINISTRADORES Y SU MEDIO AMBIENTE EXTERNO

Todos los administradores deben enfrentarse e interactuar con los muchos ambientes que existen,  cada vez que los administradores planean, toman en cuenta necesidades y deseos de los miembros de la sociedad ajenos a la organización, así como las necesidades de recursos materiales, humanos, tecnología y otros requerimientos del ambiente externo.

Los administradores deben tratar de pronosticar su medio ambiente, porque hacer cambios esto exige tiempo y es mejor estar en posición que permita hacer los cambios a tiempo que reaccionar cuando es evidente hacer un cambio.

Entre los ambientes que existen tenemos:  el económico, tecnológico, social, político y ético.

EL MEDIO ECONOMICO EXTERNO
Existe cierto número de elementos en el medio económico, los cuales la organización debe incluir como insumo y estas pueden ser:

·  CAPITAL: Toda organización necesita capital como maquinaria, edificios, existencias de artículos, equipo de oficina, herramientas de todas clases y dinero en efectivo.

· TRABAJO: insumo importante  el cual puede ser abundante no calificado y a la vez que el trabajo altamente calificado escasea, el precio del trabajo es también un factor económico importante como insumo.

· NIVELES DE PRECIOS: Los cambios en nivel de precios afecta las empresas, la inflación no solo daña los negocios sino que también tiene influencias en el costo del trabajo, los materiales y otros conceptos.

· PRODUCTIVIDAD: depende en parte del estado de la tecnología, la forma de hacer las cosas guardan una relación con respecto a cuento puede producir cualquier sistema mediante los productos que genera a través de los insumos de trabajo y capital.

· EMPRESARIOS Y ADMINISTRADORES: generalmente se piensa que el empresario existe tan solo en los negocios, como una persona con la oportunidad de iniciar un negocio, obteniendo el capital necesario, saber cómo resolver con éxito una operación y asumir un riesgo personal de éxito o fracaso. Sin embargo la disponibilidad de administradores inteligentes y capaces han variado mucho en las naciones y las sociedades.

· POLITICA GUBERNAMENTAL FISCAL E IMPOSITIVA: Son de naturaleza gubernamental y los impactos que pueden tener en una organización son importantes y deben ser considerados por todos los administradores sin tener en cuenta el tipo de organización donde operen.

· CLIENTES: lo más importante en un negocio se representa en los clientes porque no existiría sin ellos. Saber qué es lo que la gente quiere y esa dispuesta a comprar es importante para la obtención de clientes. Los bienes y servicios que son proporcionados por monopolios públicos y privados cuyos precios son regulados por lo que se tienen que enfrentar a una competencia manteniendo sus precios, costos y utilidades bajas. El público desea obtener el mayor beneficio por el dinero que está obligado a gastar, bien sea con empresas, gobierno o instituciones de beneficencia.

MEDIO AMBIENTE EXTERNO: TECNOLOGIA.

Unos de los aspectos críticos en la organización es el estado de la tecnología y este puede tener un fuerte impacto sobre la operación y administración de cualquier organización. Tecnología e un término que incluye conocimientos de cómo hacer las cosas, inventos, técnicas, diseño, producción y la distribución de bienes o servicios.  Existen pocas organizaciones que no se vean afectadas por la tecnología y los desarrollos tecnológicos.

El impacto de la tecnología sobre la administración: es un elemento importante en la planeación, tanto para el diseño de los productos y servicios como para su producción, distribución y administración.

MEDIO AMBIENTE EXTERNO SOCIAL

Formado de actitudes, deseos expectativas, grados de inteligencia y educación, creencias y costumbres de la gente que se encuentran en un grupo o sociedad. El ambiente político es el complejo de leyes, reglamentos, organismos gubernamentales  o institucionales y sus acciones afectan a toda clase de entidades. El medio ambiente ético incluido como el medio ambiente social y este es el conjunto de normas que pueden ser o no codificadas por ley pero que deben ser aplicadas según los grupos de interés.

Todo ser humano nace dentro de un orden social. Este orden empieza con la familia o al menos con la relación padres-hijo, pero es realmente tan extenso como la raza humana. La única institución poderosa y eminentemente social es el estado, que se creó con el fin de mantener la paz y la justicia para los ciudadanos y residentes.

La sociedad se organizado hasta el punto que las personas ya no pueden satisfacer sus necesidades básicas por sus propios medios, lo que significa que el hombre estará por siempre reaccionando a las presiones sociales para vivir en forma correcta para adecuarse.

Actitudes, creencias y valores sociales: no existe prueba de que nazcamos con actitudes, creencias y valores. Estos son resultantes de la multiplicidad de creencias que encontramos en nuestro medio como las influencias de familia, la escuela, los amigos, los jefes y compañeros de trabajo, las iglesias, los sistemas políticos y todo lo que forma parte de nuestro medio. Estas creencias y valores varían de acuerdo al país, aspectos que debe tener en cuenta un administrador que se traslade de grupo o sociedad.

La reciente explosión de creencias sociales: dan lugar a las presiones por un mejor nivel de vida, mejores oportunidades educacionales y culturales.

MEDIO AMBIENTE POLITICO

Íntimamente relacionado con el medio ambiente social y las leyes son promulgadas generalmente por resultado de problemas y presiones sociales. Los ambientes políticos, las actitudes y acciones de los líderes políticos y legisladores cambian en efecto con el flujo y reflujo de las demandas y creencias sociales.

Todo administrador en cualquier clase de organización está rodeado por leyes, reglamentos oficiales y municipales, que son elaboradas para proteger a los trabajadores, consumidores y comunidades también para regular el comportamiento de los administradores y subordinados en las empresas o negocios. Por lo tanto es importante contar con un auxiliar experto en materia legal.

MEDIO AMBIENTE ETICO

Es una parte del ambiente social y frecuentemente las normas éticas son aceptadas como leyes. Ética parece ser un término que se refiere principalmente a las altas normas de la conducta profesional o personal  y se puede referir a cualquier costumbre generalmente aceptada y a la forma correcta de vivir en una sociedad.

La incertidumbre acerca de las normas éticas de los demás establece una situación en la cual aprendemos de ellos mediante ensayos y errores. Lo que para una sociedad es moral para otra puede ser inmoral.

Gran parte de la teoría de la ética y sus enseñanzas son influenciadas por contribuciones protestantes o por la teoría social católica que se deriva de un concepto básico de la gente guiada por justicia a nivel interpersonal y social.

La ausencia de un conjunto de principios éticos no  ha impedido al gobierno para regular las normas interpersonales de conducta, los representantes legislativos fijan consensos para establecer estatutos y leyes administrativas en campos vitales de la conducta interpersonal, los cuales la seguridad y el bienestar personal pueden ser vitalmente afectados por prácticas poco éticas. Esto explica la larga lista de leyes civiles y penales.

Existen dos razones para la elaboración de códigos de ética y una puede ser que la publicación de un código de ética mejorara la confianza de los clientes, pacientes o del elector en cuanto la calidad del servicio que puede esperar y la segunda se refiere a las interrelaciones de los miembros entre sí como proveedores, vendedores entre otros.

El problema de la responsabilidad social de los empresarios.

La frase de ¨responsabilidad  social¨  es ampliamente usada en sociología, antropología, economía, política a administración de empresas define este concepto como la obligación de los administradores de ejecutar ciertas políticas de tomar decisiones o de seguir las líneas de acción que sean deseables en términos de los objetivos y valores de nuestra sociedad.

La responsabilidad social es una relación interpersonal que existe cuando las personas dependen continua o discontinuamente las unas de las otras tanto en forma organizada como desorganizada. La responsabilidad social puede ser considerada como la obligación personal de los individuos cuando actúan por su propio interés, de garantizar que los derechos y lo intereses legítimos de los demás no sean perturbados.

Las implicaciones de esta perspectiva de la responsabilidad social son varias,  primera los aspectos neutrales y negativos de la conducta personal son tan importantes como los positivos.

Segunda es la obligación social es contraída por los individuos y no por las organizaciones, la responsabilidad social es atributo personal.

Tercera es que cada persona es una sociedad tiene responsabilidad sociales de cumplir .

El Caso de la Responsabilidad social de la Empresa.

Los individuos que integran las sociedades crean muy diversas instituciones para alcanzar sus propósitos.

La primera responsabilidad de sus administradores es la eficiencia en el uso de los recursos para producir riqueza.

La segunda responsabilidad es lograr este propósito de forma que no imponga ninguna restricción sobre los legítimos derechos e intereses de cualquier persona.

Tercera responsabilidad es observar de palabra y hecho las normas éticas de la sociedad.

Existe otra razón para que los administradores de empresas se mantengan dentro de su función original. Las decisiones que tomarían así como las bases que se seleccionarían para proporcionar apoyo, podrían no satisfacer las esperanzas de aquellos que administran otras empresas.

La forma apropiada de resolveré este dilema es distinguir entre la empresa y los administradores y propietarios de empresas claramente la función de la empresa es d producir con eficiencia bienes y servicios. Además los administradores de la empresa moderna son por lo general empleados de la misma y no sus propietarios. A si los administradores deben actuar como fideicomisos de quienes arriesgan su capital en aventura de los negocios. Normalmente no tienen libertad de usar recursos de la empresa para cualquier propósito que, de acuerdo con su prudente juicio no redunden beneficio propio.

CUAL ES LA RESPONSABILILDAD SOCIAL DE LOS ADMINISTRADORES.

No puede ignorarse el hecho de que diversos tipos  de empresa organizadas de empresa organizadas tienen misiones diferentes a las que han sido encomendadas por la sociedad. La misión de los negocios es la producción y distribución de bienes y servicios.

No deberíamos hacer responsables a los administradores de empresas de la solución de todo tipo de problemas sociales así como esperaríamos que los responsables de una iglesia produjesen y distribuyesen bienes económicos.

Pero un negocio al igual que cualquier otro tipo de empresa organizada, debe interaccionar con  y vivir dentro de su medio ambiente.
Vivir dentro de nuestro medio ambiente es tomar en cuenta en todas y cada una de nuestras acciones todos aquellos elementos que sean importantes para nosotros y para los demás.

En otras palabras los administradores reaccionan a su medio ambiente. Esto es lo que deben hacer puesto que la sobrevivencia de sus empresas depende de la adecuada interacción con todos los elementos ambientales. Pero vivir dentro de un medio ambiente y ser receptivo a el no significa que los administradores tan solo deben asumir una postura receptiva al estar en aprietos.

Las exigencias sobre los administradores de empresas pueden ser firmes y deseables a tal vez inaceptables. También pueden estar geográficamente aisladas o ser de trascendencia universal la reacción de los administradores ante estas fuerzas puede tomar otras formas aparte de una retirada o un acatamiento.

Los administradores reaccionan a su medio ambiente el logro de la congruencia con el, deben esforzarse por cumplir sus misiones con eficiencia económica, ejercer su mejor juicio al reaccionar al medio ambiente político, respetar todos los derechos de los demás y actuar como una fuerza constructiva en la sociedad esta es su responsabilidad social.

Los administradores al igual que cualquier persona buscan su desempeño sea valorado en términos socialmente aceptables, buscan la aprobación. Por lo tanto si su éxito se mide en términos de utilidades, apego, a un presupuesto, cobranza de impuestos como un porcentaje del ingreso el volumen de sangre donada en un banco o el número de comulgantes en una iglesia los administradores se esforzarían por alcanzar un alto nivel en cuanto metas.


Bibliografía: Curso de administración moderna Koontz O´Donell, capítulo 4 y 5.
Imagen de http://www.fuentesymaiquez.com/responsabilidad.pdf